Dr. J. David García Delgado (Director Territorial de Hospitales Parque en Canarias): "Cuando hablamos de 'Sanidad Privada', no nos referimos a un único modelo, sino a un conjunto de formas de acceso a la asistencia sanitaria que no dependen directamente del Sistema Público"

PREGUNTA: En Canarias, “el sector hospitalario privado representa el 35 % de las camas y el 68 % de los hospitales [totales]”, según los últimos datos aportados por el ‘Observatorio del sector sanitario privado 2024’, de la Fundación IDIS. Y, dentro de ese entramado, Hospitales Parque constituye uno de los grupos hospitalarios principales. Siendo, por tanto, testigos directos de la realidad del sector en el archipiélago, ¿cómo valoran datos como éstos? En especial, ¿qué dicen al respecto del modelo asistencial de las Islas, así como de las preferencias –o posibilidades, más bien– de sus habitantes?

RESPUESTA: Desde la perspectiva de un grupo como Hospitales Parque, que forma parte activa del entramado sanitario en Canarias, estos datos reflejan varias realidades clave sobre el modelo asistencial del archipiélago.

En primer lugar, que el 68 % de los hospitales sean de titularidad privada es reflejo de la fuerte implantación del sector privado en la red asistencial canaria que, lejos de ser un complemento, se convierte es un pilar fundamental en la atención sanitaria del archipiélago. 

Desde nuestro punto de vista, cualquier modelo mixto como el que tenemos en Canarias permite dar una respuesta más ágil y diversificada a las necesidades de la población. La colaboración entre ambos sectores, especialmente en contextos de saturación del sistema público o de incremento de la demanda asistencial, ha demostrado ser eficaz para garantizar el acceso a servicios sanitarios con tiempos de espera razonables.

En cuanto a las preferencias y posibilidades de los habitantes de Canarias, estos datos también pueden interpretarse como una muestra de confianza en la atención privada, así como una evidencia de que muchos ciudadanos recurren a ella por necesidad: ya sea por listas de espera en el sistema público, por acceso a determinadas especialidades o por mayor flexibilidad en los servicios.

En definitiva, estos datos reflejan un modelo sanitario híbrido que, si se gestiona bien, puede ser una fortaleza.

P: Respecto a la oferta asistencial, ¿qué se entiende, exactamente, por “Sanidad Privada”? Y a este respecto, ¿cuántos tipos de “Sanidad Privada” existen? Porque, claro, a Hospitales Parque uno puede acceder, bien pagando la consulta de su bolsillo, bien coordinándola a través de su Compañía de Seguros, ¿verdad?

R: Exactamente. Cuando hablamos de “Sanidad Privada”, no nos referimos a un único modelo, sino a un conjunto de formas de acceso a la asistencia sanitaria que no dependen directamente del sistema público (es decir, del Servicio Canario de Salud en este caso). Dentro de ese paraguas, efectivamente, existen varias vías, y es importante diferenciarlas para entender mejor cómo funciona el sistema y cómo se articula la oferta asistencial.

Las principales formas de acceso a la Sanidad Privada podríamos resumirlas en:

I. Pago directo o “privado puro”

El paciente abona directamente el coste de la consulta, prueba o intervención, sin intermediarios. Esta es una opción elegida por quienes no disponen de seguro privado o por quienes desean una atención concreta sin esperas, con un profesional determinado o en un centro específico.

II. Seguro de salud privado

El paciente accede a los servicios a través de una póliza contratada con una aseguradora. La compañía cubre total o parcialmente el coste de los servicios, según las condiciones del seguro. En este caso, los centros hospitalarios, como Hospitales Parque, están concertados con esas aseguradoras y prestan atención a sus asegurados bajo las condiciones acordadas.

III. Mutuas laborales o convenios específicos

Existen también colectivos que acceden a la sanidad privada a través de mutuas o convenios especiales (como los funcionarios del Estado con mutualidades como MUFACE, MUGEJU o ISFAS), que les permiten elegir entre la sanidad pública o determinadas entidades privadas, o las Mutuas de Accidentes de Trabajo que se encargan de la atención sanitaria de sus trabajadores protegidos en centros privados.

IV. Conciertos con el sistema público

En ocasiones, los hospitales privados prestan servicios financiados por el sistema público mediante conciertos, paquetes o programas específicos encaminados a disminuir las listas de espera de la Sanidad Pública

Por tanto, sí: un paciente puede acceder a Hospitales Parque pagando directamente, a través de su seguro de salud, o incluso mediante un convenio con el sistema público si existe tal derivación. La existencia de estas múltiples vías de entrada es precisamente una de las claves que permite a la sanidad privada complementar eficazmente al sistema público, ampliando la capacidad asistencial y diversificando la oferta en función de las necesidades del paciente.

P: Todas las alternativas, incluida la asistencia recibida por parte del SNS –de forma pública, por tanto–, cuenta con sus ventajas e inconvenientes, pero ¿cuáles son las características de la Asistencia Privada Pura, aquella en la que el paciente es libre de elegir a sus especialistas entre todas las opciones disponibles, y no sólo entre las que les ofrecen las Compañías? Me refiero: ¿cuáles son las ventajas de esta alternativa, tanto para nosotros, como para los profesionales que nos atienden sin mayor intermediación que la gestión, por parte del Centro, de sus consultas y citas?

R: La asistencia privada pura, donde el paciente asume directamente el coste del servicio y elige libremente al profesional o centro sanitario que desee, ofrece una serie de características muy distintivas dentro del panorama sanitario. Esta fórmula, sin intermediarios aseguradores, permite una relación más directa y transparente entre el paciente y el profesional, y tiene ventajas claras tanto para uno como para otro.

Podríamos resumir las ventajas para los pacientes en la elección libre del profesional o centro sin que esté limitado por el cuadro médico de una aseguradora, flexibilidad en tiempos y disponibilidad al no depender de autorizaciones previas, lo que se traduce en una experiencia más ágil y personalizada, transparencia en el servicio y en el coste, el paciente sabe exactamente qué está pagando y por qué, lo que le permite valorar el servicio recibido sin intermediaciones ni coberturas parciales, la mayor continuidad asistencial al poder elegir siempre al mismo profesional, sin depender de redes o cambios de aseguradoras y así mantener una relación médico-paciente más estable y duradera, son ejemplos de las ventajas para los pacientes.

Desde el punto de vista de las ventajas para los profesionales sanitarios podríamos destacar la mayor autonomía profesional al no estar sujetos a las condiciones impuestas por compañías aseguradoras, retribución más justa y directa ya que el pago directo suele estar mejor remunerado que los convenios con aseguradoras, o que la relación directa con el paciente que fortalece el vínculo de confianza, ya que la atención no está condicionada por terceros, y ambos (paciente y profesional) pueden tomar decisiones compartidas sin interferencias.

P: Sin duda, la gestión y coordinación de la asistencia sanitaria se está revelando como uno de los aspectos más delicados –y, por tanto, uno de los riesgos más acuciantes– a la hora de garantizar una relación efectiva entre los profesionales de la salud y sus pacientes. ¿Así lo entienden, también, en Hospitales Parque? –y más importante todavía: ¿qué recursos invierten para poder garantizarla?–.

R: En Hospitales Parque entendemos que la gestión y coordinación asistencial no es un complemento, sino una parte esencial del acto sanitario en sí mismo. La calidad de la atención no depende únicamente de la competencia del profesional o de la tecnología disponible, sino también –y cada vez más– de cómo se organiza, comunica y personaliza la experiencia del paciente a lo largo de todo su recorrido asistencial.

El paciente actual, informado y con expectativas crecientes, no solo busca un diagnóstico o tratamiento eficaz, sino también sentirse escuchado, comprendido y guiado en un sistema que puede ser complejo y a veces abrumador. Y es ahí donde una coordinación adecuada marca la diferencia: reduce la incertidumbre, evita duplicidades, mejora la adherencia al tratamiento y aumenta la confianza.

Para ello hay que contar con profesionales específicamente formados para acompañar al paciente desde que entra en el centro hasta que concluye su proceso asistencial. Esto incluye gestión de citas, acompañamiento en pruebas, coordinación entre especialidades y seguimiento postconsulta, lo que en Hospitales Parque conocemos como “Asesor de Salud”.

También la digitalización de los procesos es clave en la mejora de la experiencia de un paciente cada vez más “digital”. Aquí hemos avanzado notablemente en la implementación de historia clínica digital compartida, plataformas de citación online, recordatorios automatizados y, en muchos casos, consultas y seguimiento remoto, como el caso de la teledermatología.

Por supuesto, el papel de las Direcciones Médicas y de Enfermería con sus equipos es también clave en este aspecto, especialmente en casos que requieren la intervención de distintos especialistas.

P: ¿Qué otros riesgos, relativos al acceso al Sistema Sanitario –y a sus posibles dificultades aparejadas–, destacarías desde el punto de vista gestor –y administrativo–?

R: Desde el punto de vista gestor, el acceso al sistema sanitario –tanto público como privado– enfrenta varios riesgos estructurales y operativos que impactan directamente en la experiencia del paciente y en la sostenibilidad del sistema. 

La saturación y desequilibrio entre oferta y demanda asistencial es uno de los principales desafíos es la creciente presión asistencial, especialmente en determinadas especialidades (como dermatología, oftalmología o traumatología) y en momentos de alta demanda como los picos estacionales.

Esto hace que aumenten las listas de espera y aparezcan retrasos en diagnósticos y tratamientos, con el consiguiente deterioro en la calidad percibida.

Para ellos se hace necesaria una planificación anticipada, refuerzos estructurales, y colaboración público-privada de forma más continuada.

En esa colaboración hay que contar con la necesaria coordinación entre ambos estamentos ya que de no ser así correríamos riesgos de fragmentación de la atención y falta de integración entre niveles asistenciales, con la consiguiente ineficiencia, sobrecoste y pérdida de continuidad asistencial, por lo que se hacen necesarios sistemas de historia clínica compartida, protocolos de derivación, y figuras de enlace entre niveles (como gestores de casos o coordinadores clínicos).

Finalmente me gustaría destacar un importante riesgo que corre cualquier Sistema Sanitario y que no es otro que la dificultad para atraer y retener talento sanitario.

La presión asistencial, las condiciones laborales y la falta de incentivos claros están afectando la capacidad de los centros –públicos y privados– para atraer y mantener a profesionales cualificados, lo que condiciona una rotación elevada, sobrecarga de equipos y riesgo para la calidad asistencial, cuando no incluso la inexistencia de profesionales formados en determinados aspectos. Se hace necesario el desarrollo de políticas activas de recursos humanos, desarrollo profesional y mejoras en el bienestar organizacional, sin entrar en la necesidad de formar más y mejores profesionales.

P: En la actualidad, ¿cómo funcionan en relación con las Compañías Aseguradoras? Es decir, ¿cómo se llevan con ellas? ¿Qué peso tienen en el día a día de sus centros? –teniendo en cuenta, sobre todo (y si no me equivoco), que Caser es quien ostenta la titularidad de Hospitales Parque–.

R: Efectivamente, estás en lo cierto, Caser ostenta la titularidad de Hospitales Parque, aunque desde el punto de vista de negocio es una compañía más dentro del panorama de este tipo de clientes para el Hospital. Las compañías aseguradoras son un actor clave en el funcionamiento diario de cualquier red hospitalaria privada moderna, y Hospitales Parque no es la excepción.

Mantenemos una relación colaborativa y operativa constante, más que un cliente es un socio en la gestión coordinada de servicios.

Por supuesto que tenemos que adaptarnos a las condiciones de las aseguradoras, peor también las compañías entienden el funcionamiento del hospital y adaptan sus expectativas.

P: Sea por unos u otros motivos, el crecimiento y posicionamiento de Hospitales Parque, tanto en Canarias como en la Península, es incuestionable. ¿A qué creen que se debe? Y, especialmente, ¿cuáles son sus objetivos?

R: El crecimiento y consolidación de Hospitales Parque, tanto en Canarias como en la Península, no es fruto del azar. Se debe a una combinación de factores estratégicos que han sabido adaptarse a la evolución del entorno sanitario y, sobre todo, a una visión clara centrada en el paciente y en la eficiencia asistencial.

Hemos creado un modelo de cercanía y atención personalizada. No apostamos por macroestructuras impersonales, sino por centros integrados, accesibles y adaptados a la realidad local, que buscan generar confianza en sus comunidades. Esto les ha permitido posicionarse como referentes en zonas donde la oferta estaba más limitada o dispersa.

Hemos conseguido alcanzar un equilibrio entre calidad asistencial y gestión eficiente, combinando tecnología moderna y equipos cualificados, con una gestión operativa que permite ser competitivos sin comprometer la calidad. Es un modelo ágil, que evita la rigidez de estructuras más grandes.

La diversificación de servicios y líneas de atención nos ha permitido ofrecer una asistencia integral, desde atención ambulatoria hasta cirugía mayor, urgencias 24h, diagnóstico por imagen, rehabilitación, o unidades específicas como Deporte, Medicina Hiperbárica, entre otras, que permiten cubrir un amplio espectro de necesidades, tanto para pacientes privados como asegurados.

La pertenencia a un grupo asegurador sólido como Caser, dentro del paraguas del grupo suizo Helvetia, nos ha dado la capacidad de inversión necesaria, la estabilidad financiera y una visión estratégica de largo plazo.

Todo ello unido a una expansión territorial selectiva y bien planificada, identificando oportunidades reales de necesidad asistencial.

Pero seguimos creciendo, y en ese camino nuestros objetivos siguen actualizándose para consolidar nuestro papel como grupo hospitalario de referencia en Canarias y seguir la expansión del modelo a nuevas zonas geográficas. Seguimos impulsando la transformación digital y la atención integrada con la digitalización de procesos, desarrollan nuevos servicios adaptados a la demanda real y potenciar la colaboración con aseguradoras y colectivos. 

P: Si nos centramos en Canarias, vemos que Hospitales Parque está presente en Tenerife, Lanzarote y Fuerteventura. Aprovechando que eres el director territorial en el Archipiélago, ¿dirías que, al hablar de la oferta y de la asistencia, hay muchas diferencias entre Islas?

R: Sí, sin duda. Aunque compartimos un contexto común como Archipiélago, cada Isla tiene su propia realidad asistencial, tanto en términos de oferta como de necesidades de la población. Y desde Hospitales Parque, como red hospitalaria con implantación en varias de ellas, no solo lo reconocemos, sino que adaptamos nuestros servicios precisamente a esas diferencias.

Las diferencias en tamaño poblacional y dispersión geográfica influyen directamente en el tipo de servicios que se pueden ofrecer, en la disponibilidad de especialistas y en la complementariedad con el sistema público, cuyo nivel de desarrollo también es distinto en las diferentes islas, lo que también influye en esta colaboración.

El perfil del paciente y casuística predominante es bastante heterogéneo y así en zonas muy turísticas, como Fuerteventura, el volumen de población flotante (turistas y residentes temporales) requiere una asistencia muy resolutiva, multilingüe y ágil. Esto contrasta, por ejemplo, con el perfil más crónico que puede encontrarse en otras zonas.

Intentamos adaptarnos a estas diferencias no replicando un modelo único en todas partes. En Fuerteventura, por ejemplo, apostamos por un hospital general con aceptable capacidad resolutiva. En Lanzarote, reforzamos la atención ambulatoria, mientras que en Tenerife, contamos con un centro completo, con servicios diferenciadores y que cubren una cartera de servicios tremendamente amplia.

P: ¿Y con respecto a la Península? Porque a mí, al menos, me enorgullece que un proyecto gestado originariamente en Santa Cruz de Tenerife traspase sus fronteras, llegue a Baleares, Toledo y Extremadura, y, encima, se consolide –porque no ha tenido que ser nada fácil, teniendo en cuenta, esta vez sí, las diferencias entre ciudades (y su idiosincrasia)–.

R: Y es para sentirte orgulloso, porque ese crecimiento desde Canarias, aunque no se trate de capital canario, hacia la Península no solo es poco común, sino admirable. En un sector tan competitivo y concentrado como el hospitalario, que una marca nacida en Santa Cruz de Tenerife logre posicionarse fuera del Archipiélago, manteniendo su identidad y su modelo de cercanía, es un verdadero hito.

Pertenecer a un grupo como Caser, antes, ya ahora Helvetia, ha facilitado las cosas, pero siempre con las dificultades de implantarse en territorios donde la oferta sanitaria está mucho más consolidada, existen grandes grupos hospitalarios con fuerte arraigo local, hay ya dinámicas asistenciales muy influenciadas por las compañías aseguradoras dominantes en cada zona, y por supuesto, la cultura sanitaria varía notablemente entre comunidades autónomas, tanto por normativa como por mentalidad del paciente.

Por eso, en lugar de competir por competir, Hospitales Parque ha optado por una expansión selectiva, basada en detectar necesidades reales, huecos asistenciales o espacios de mejora en la experiencia del paciente.

Creo que la clave ha sido trasladar el modelo de hospital de cercanía con centros bien gestionados, con atención personalizada, ágiles en respuesta y muy conectados con el entorno. Sin aspirar a ser los más grandes, pero sí los más eficientes, resolutivos y humanos. Escuchando primero, actuando después. Por ejemplo, en lugares como Baleares, Toledo o Zafra, no se llegó imponiendo un modelo, sino observando qué necesitaba realmente la población local, dónde fallaba la atención actual y cómo se podía aportar valor.

La existencia de un equipo directivo con visión, pero con los pies en la tierra ha permitido dimensionarnos correctamente, sin aventuras desproporcionadas, y siempre apostando por profesionales locales, bien integrados y con arraigo.

P: En cualquiera de sus centros, sin embargo, comparten cultura e identidad, y, sea donde sea, el “compromiso con los profesionales”, la “orientación al Paciente”, la “cercanía” y la “mejora continua” se erigen como los valores absolutos de Hospitales Parque, ¿verdad? Siendo así, ¿en qué se traducen?

R: Exactamente, esos valores forman parte del núcleo de Hospitales Parque y definen su forma de trabajar y relacionarse tanto con los pacientes como con los profesionales.

El compromiso con los profesionales es innegable y se refleja en el respaldo constante al equipo médico y al personal sanitario mediante la inversión en equipos y herramientas, formación continua, condiciones laborales adecuadas, y una apuesta por el desarrollo profesional. Esto garantiza un entorno donde los profesionales pueden ejercer su labor con excelencia y seguridad.

Continuamente tomamos decisiones orientadas en el paciente, esto significa poner al paciente en el centro de todas las decisiones, ofreciendo una atención personalizada, accesible y humana, adaptada a las necesidades concretas de cada persona. También se traduce en facilitar la comunicación, reducir los tiempos de espera y garantizar una experiencia asistencial de calidad.

La cercanía que pregonamos va más allá de lo geográfico. Es una actitud que busca empatía, trato humano, escucha activa y acompañamiento constante al paciente y a sus familias. Este valor genera confianza y crea vínculos duraderos entre los usuarios y el equipo sanitario.

P: Y ahora que afrontamos un momento histórico, con nuevos retos –y riesgos–, como los asociados a las nuevas tecnologías, técnicas o patologías, ¿crees que esos valores perdurarán en el tiempo, o que, por el contrario, hará falta irlos revisando?

R: Lo cierto es que esos valores no solo tienen potencial para perdurar, sino que, bien entendidos, son la clave para afrontar con éxito los nuevos retos.

Sin embargo, aunque los valores pueden mantenerse, siempre será necesario revisar su aplicación para adaptarlos al contexto.

El compromiso con los profesionales exigirá nuevos modelos de formación, más enfocados en tecnologías emergentes, inteligencia artificial o medicina personalizada. También implicará proteger la salud mental y el bienestar en un entorno más complejo y exigente.

La orientación al paciente deberá incluir ahora también una visión digital: cómo garantizar una experiencia humana incluso a través de pantallas, cómo proteger sus datos, y cómo lograr que las herramientas tecnológicas realmente estén al servicio de las personas.

La cercanía, en un mundo más digital, quizá tendrá que reinventarse. Ya no bastará con estar físicamente cerca, sino emocional y tecnológicamente conectados, con canales de comunicación más ágiles y humanos.

La mejora continua será más esencial que nunca, porque el entorno cambia a un ritmo vertiginoso. Lo que hoy es innovación, mañana será estándar. La clave estará en mantener una actitud crítica, ágil y abierta al cambio.